スタッフの自己肯定感を高めパフォーマンス高い職場づくりを

サニーズウエディングは、沖縄県でウエディング式場を運営しています。
コロナ禍を通じて経営環境が変化し、スタッフのエンゲージメント向上が課題になりました。
従業員サーベイ「FairWork survey」ご導入の経緯について、玉田様にお話を伺いました。

（2023年11月2日　インタビュアー：フェアワーク広報）

━━FairWork surveyの導入前にあった、組織の課題について教えてください。

私たちサニーズウエディングは、沖縄のブライダル業者です。結婚式の撮影からホテルでの宿泊提供まで、トータルサポートできるのが強みでした。しかしコロナ禍で離職するスタッフが続出し、危機感が高まりました。離職理由としては、披露宴自体がなくなってしまったことはもちろんですが、「家族に高齢者がいて不特定多数の接客に不安を覚える」という者もいました。それ以来、ずっと採用がうまくいかず課題を感じていました。

そんな時、フェアワークのパルスサーベイ「FairWork survey」を知り、健康面、仕事へのモチベーション、離職率の3つの懸念事項が解決できるのでは、と思い導入を決めました。

私達人事がスタッフのコンディションを推察するには、それまで”見た目”の判断に頼っていて、「挨拶のトーン」や「目の充血」などの様子を注意深くみていました。ただ、外見から「何か問題を抱えているな」と察することはできても、その根本的な原因が仕事なのか、個人的な事情なのかまではわかりません。
そこで「FairWork survey」を通じて「いきいきと働けない原因のありか」を突き止め、その要因を取り除くことで人材の定着につなげたいと考えました。

━━「FairWork survey」を使ってから、意外だった従業員さんからの回答を教えてください。

意外だったのが「仕事量と幸せ度は、思っていた以上に比例しない」ということでした。

スタッフ一人ひとりは精一杯頑張ってくれていると思いますが、仕事量が少なくても疲弊し、幸せ度が低い事例がありました。これは仕事に対する自主性の問題で、会社から要求されたことをこなすだけの人は、幸せ度が低い傾向にあることがわかりました。この考察は「FairWork survey」を通じて初めて明らかになった意外な結論の一つです。

ただ、まだ試行錯誤しているところもあります。「FairWork survey」の受診については、スタッフたちに「こういうのを導入しましたから受診してください」と連絡したものの、全員に強制まではしなかったんです。すると、どうしてもサーベイを受診しない部署やグループが現れてしまいました

そうした部署やグループのなかであっても「会社の雰囲気が良くない」「イベント的なことをもっとやり、楽しい会社にしたい」というようなポジティブな意見を発したスタッフがいたのですが、逆に周囲から浮いてしまい、結果退職してしまうという事例もありました。

組織の中では、人間関係がうまくいっていないからこそ赤裸々に回答してくれる場合もありますが、「上司が見ているから綺麗な回答をするだけなんじゃないか」という意見もあり、どうしたらこちらの思いを理解して回答してもらえるのかは、まだ試行錯誤中です。

━━「FairWork survey」を使ったことによる組織改革やその後の変化の具体例を教えてください。

当社では「FairWork survey」を導入し、2年半ほどになります。「FairWork survey」をしっかり受けた社員は、業務や自身の心身状態について自己管理してもらうとともに、人事職員が直接会って面談を行っています。顔色などでわかることはもちろん、評価でも気になることがあれば、積極的に声掛けしています。

あと、「FairWork survey」を導入してから、面談まではいかなくても、スタッフと会って話をする機会が増えましたね。「FairWork survey」導入前に比べて、スタッフとのコミュニケーションが取りやすくなったと実感しています。月1回定期的に同じ質問に応えてもらうことで職員一人ひとりの仕事のパフォーマンスが可視化され、先月と今月のわずかな違いにも気づけるようになりました。

弊社は従業員のモチベーションを上げるため、海外出張も取り入れています。「FairWork survey」の調査ででてきた心身状態の変化をきっかけに、社員にあえて海外出店などのポジティブなミッションを与え、OJTで行かせたということもあります。

もちろん本人に意思を確認してから行かせていますが、これまではそういう機会（海外出張）を設けていなかったので、失敗があったとしても、従業員のモチベーションUPに役立つと思い取り入れました。

すると海外出張に行った社員は、非常にモチベーションが上がったんです。ただ一時的にやる気を取り戻しても、結果に結びつかないこともあります。しかしその過程を経験し、自分の状態を認識できるようになるのが、社員の成長につながると考えています。

━━フェアワーク会長の吉田から受けたアドバイスで役立ったものを教えてください。

まさにこうした対面でお話を聞く機会が貴重だと感じています。吉田先生が産業医としてさまざまな現場で見られている事例からのアドバイスをいただけることが、フェアワークのサービスを使っている一番の魅力です。

吉田先生から伺ったお話ですが、某企業では1日でも年単位でもいいので「仕事の内20％は遊んでもいい」と設定しているそうです。それだけで若い人は喜びますよね。さらにオフィスに社員が個々の席を持たず、空いている席を自由に使用するフリーアドレスを取り入れたり、ロッカー番号を割り振ったりという工夫をして、人と人がコミュニケーションを持つ機会を意識的に創出しています。その結果、さまざまなアイディアが出ることもあるので、環境面から整えることも大切だと実感しています。

━━今後どのように組織をよくしていきたいかなど、未来に向けた展望を教えてください。

組織として、社員の自己肯定感を高めながらサポートしていけたらと思っています。

現在、沖縄県が助成するDX化の人材育成教育機関に、弊社スタッフ2名を参加させています。eラーニングと対面での勉強を通じて、自己肯定感を高める学びを取り入れています。自分を好きになり、こんな自分でいいじゃないかと思えるようにならないと、何事もうまくいかないと思っています。

多様性が重視される昨今ですが、企業には必ずカラーがあります。「FairWork survey」の導入をきかっけに、企業のカラーがあるなかで、スタッフにいきいき業務に取り組んでもらうにはどのように導くのが最適解か、深く考えるようになりました。それには、自己肯定感を自分できちんと認識することや、心を許せる場所が会社にあることが大切だと思います。また、もっとパーソナルな働き方ができるように、会社そのものも変わっていかなくてはいけませんね。

そうはいっても、急激に変わりすぎると昭和世代のスタッフには受け入れられないこともあるので、バランスが難しいです。企業カラーに合わず離職する人もいますが、長い人生の中でその人が次の段階に進むお手伝いになったならいいな、と考えるようにしています。人事担当の立場からは「そうした出会いそのものが人と会社のためになる」と捉えています。