【要約】人材版伊藤レポート2.0とは?人的資本経営の概要と事例を解説!

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2022年5月、経済産業省は「人的資本経営の実現に向けた検討会」の内容をまとめて公表しています。

このなかで「人材版伊藤レポート2.0」がピックアップされ、人的資本経営に向けた課題と解決策を取りまとめました。

今回は、人材版伊藤レポート2.0の概要をわかりやすく解説します。

日立製作所・伊藤忠商事など先進的な取り組みをしている企業事例についても確認しながら、人的資本経営達成に向けた施策を検討していきましょう。

(参考資料:人的資本経営の実現に向けた検討会報告書~人材版伊藤レポート2.0~

【人材版伊藤レポート2.0とは?】

人材版伊藤レポート2.0とは、経済産業省主導でおこなわれてる「人的資本経営の実現に向けた検討会」の座長・伊藤邦雄氏がとりまとめたレポートです。

2020年9月に開催された「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会」の成果として「人材版伊藤レポート」が公表されていますが、その内容を改定する形で2.0が作られました。

➢ 人材版伊藤レポート2.0の狙い

人材版伊藤レポート2.0の狙いは、大きく2つに分かれます。

1つ目は、人的資本の重要性を再認識することです。

終身雇用制度や年功序列型評価制度に基づく「日本的経営」が崩壊し、仕事への価値観が変革しつつある現代において、十分な人的資本経営の視点を取り入れられている企業はまだまだ少ないものです。

「企業は人なり」「人材は石垣」を再認識し、企業にとっても働く従業員にとってもメリットの高い経営をする意義・目的を示すレポートとして作成されました。

2つ目は、人的資本経営の実現に関するアイディアを提示することです。

「人的資本経営をしたいが何から着手すべきかわからない」という企業や、「人的資本経営をしているつもりだがギャップが生じている」という企業に向け、モデルケースをいくつか提示しているのです。

事業内容や企業ごとに異なる環境に応じ、最適な人的資本経営施策を立てるためのヒントが盛り込まれているため、多くの企業にとって参考にする価値があるでしょう。

コーポレートガバナンス・コードへの対応を急ぐ第一歩として、人材版伊藤レポート2.0を確認してみることをおすすめします。

【人材版伊藤レポート2.0の要約:人的資本経営の共通要素】

人材版伊藤レポート2.0が提示する人的資本経営の共通要素

人材版伊藤レポート2.0では、人的資本経営を成功させる内容について下記5つの共通項を挙げています。

  • 動的人材ポートフォリオ
  • 知・経験のダイバーシティ&インクルージョン
  • リスキル・学びなおし
  • 社員エンゲージメント
  • 時間や場所にとらわれない働き方

下記では、ひとつずつ項目を分けて内容を確認していきましょう。

①動的人材ポートフォリオ

「動的人材ポートフォリオ」とは、自社が目指すべきビジネスモデルおよび経営戦略の実現に向け、多様な人材が活躍できる基盤が整っているかを問う項目です。

まずは各事業にどんな人材がどれくらい必要なのか可視化し、理想と現実のギャップを明確にします。

そのうえで、下記のような施策のなかからギャップ解消のための施策を探ることが不可欠としています。

  • 既存社員の再配置
  • 外部人材の獲得
  • アルムナイネットワーク(離職者の同窓会)構築
  • 新卒一括採用に限定しない採用方針の立案
  • 博士人材・専門職・技術職の積極採用

②知・経験のダイバーシティ&インクルージョン

「知・経験のダイバーシティ&インクルージョン」とは、従業員が持つスキル・経験・実績を最大限活かし、イノベーションが起きているかを問う項目です。

非連続的なイノベーションを起こす重要性と、そのために求められる従業員の専門性・経験・感性・価値観について触れられています。

従業員ごとに異なる強みを掛け合わせるため、ダイバーシティとインクルージョンが必要だとしていることが特徴だと言えるでしょう。

具体的には、下記のような戦略が提示されています。

  • キャリア人材の積極採用
  • 外国人の比率向上・定着支援・能力発揮
  • 女性活躍の推進
  • マネジメント方針立案によるナレッジの共有

③リスキリング・学びなおし

「リスキリング・学びなおし」とは、ニーズやトレンドの変化に対応できる企業として成長するのに欠かせないスキルアップを支援しているか問う項目です。

社員のリスキリング(学びなおし)を支援できているか、自発的に学べる環境があるか、確認してみるとよいでしょう。

下記のプロセスが重要視されており、環境整備が求められます。

  • 経営層によるリスキリング・学びなおしの提案・主導
  • 専門性向上のメリットを理解させる人材教育
  • 専門性を持つキーパーソンの特定・登用・評価
  • リスキリングと報酬の連動によるモチベーション向上

④社員エンゲージメント

「社員エンゲージメント」とは、自社の従業員がやりがい・働きがいを感じているか問う項目です。

主体的に業務に取り組み、高いパフォーマンスを発揮するためにはスキルだけでなくエンゲージメントが重要だと説かれています。

企業成長と個人成長の方向性が合致していれば、より高いエンゲージメントになるとして下記のような施策が提案されています。

  • 社員のエンゲージメントレベルの把握
  • エンゲージメントレベルに応じたストレッチアサインメント
  • 広いポジションに対する公募制
  • 副業・兼業など多様な働き方の推進

⑤時間や場所にとらわれない働き方

「時間や場所にとらわれない働き方」とは、その名の通り多様な働き方を認めているか問う項目です。

フレックスタイム制度・時短勤務・テレワーク・リゾートワーク・サテライトオフィス勤務など、近年働き方の多様化に対応する企業が増えてきました。

事業継続および優秀な人材の獲得に向けて、業種・職種を問わずより加速化させる必要性が説かれています。

人材版伊藤レポート2.0では、下記のような施策がピックアップされています。

  • DX化によるリモートワークの導入
  • リアルワークの意義について再確認・再定義
  • フレキシブルワークの導入

【人材版伊藤レポート2.0で取り上げている企業事例】

人材版伊藤レポート2.0で取り上げられている企業事例

人材版伊藤レポート2.0では、参考となる企業の取り組みについて「実践事例集」でまとめています。

下記ではその一部を紹介するため、自社にも活用できるヒントがないか探っていきましょう。

➢ 株式会社日立製作所|人財マネジメント基盤の整備

日立製作所では、自社従業員を「人材」ではなく「人財(=会社の経営資源である財産)」ととらえ、人財マネジメント基盤の整備に着手しています。

2012年度に約25万人の従業員情報をとりまとめる「グローバル人財データベース」の作成をはじめたことをきっかけに、下記のようなさまざまな取り組みをしてきました。

  1. 全世界のマネージャー以上にあたる5万ポジションを格付け(日立グローバル・グレード(HGG)
  2. 約17万8千人が回答するグローバル従業員サーベイの実施
  3. マネージャー以上の年功的部分の排除
  4. 約20万人に新ラーニングシステムを導入(グローバル教育プラットフォーム)

各ポジションに期待される役割・成果を明確にするジョブ型マネジメントにも移行しつつあり、革新的な取り組みが目立つ事例です。

➢ 伊藤忠商事株式会社|人的資本投資に関するKPIの体系化

伊藤忠商事では、人的資本経営に関するKPIを体系化し、施策・成果ともに開示しています。

開示項目の一例として下記が挙げられ、多様な取り組みをしていることが読み取れます。

  • 社員の労働生産性
  • エンゲージメント・サーベイのスコア
  • 社員の能力開発にあてた時間・費用
  • 就職活動における学生の評価

その他、「伊藤忠健康憲章」を定めたり、「がんとの両立支援」に踏み出したり、健康経営を意識した施策が多いことも特徴です。

【まとめ】

人材版伊藤レポート2.0は、既に人的資本経営に乗り出している企業はもちろん、これから着手しようと情報収集している企業にとっても貴重な資料です。

企業事例を見ると、従業員エンゲージメントモチベーションを計測する組織サーベイを導入していることがわかります。

まずは自社の現状を把握し、理想と照らし合わせていくことが大切でしょう。

FairWork surveyは、人的資本経営を助ける組織サーベイツールです。

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